11
de enero
de 2014 -
Dr. Marchionne, la semana pasada Fiat
compró el 100% de Chrysler cambiando de
tamaño y de identidad y usted no ha dicho ni
una palabra. ¿Qué está pasando?
Lo que tenía
que decir fue lo que escribí el día después
de la firma a los 300 mil empleados del
grupo, junto con John Elkann. Ahora sólo
tenemos que trabajar para que el sueño que
hemos logrado, un sueño que yo perseguía
desde el 2009, se ponga de pie, es más, se
ponga a correr y produzca sus efectos.
¿Se acuerda cómo empezó todo?
Sí, teníamos
un acuerdo tecnológico con Chrysler y me di
cuenta de que no servía de nada, porque no
producía resultados importantes ni para Fiat
ni para los estadounidenses. Fue entonces
cuando la idea comenzó a darme vueltas en la
cabeza. Se trataba de una idea, no de un
proyecto, y me decía: todo o nada. O logro
entrar a la administración y asumo la
responsabilidad de las dos empresas, o
estamos perdiendo el tiempo.
¿Y luego qué pasó?
Luego vino el
plan. Llámela como quiera: suerte, instinto,
visión... el hecho es que en ese momento de
crisis terrible vimos entre los escombros de
la industria del automóvil estadounidense la
posibilidad de revivir una gran empresa de
una forma completamente diferente. Y los
Estados Unidos creyeron en nuestras ideas y
nos abrieron las puertas.
¿Quiere decir que sólo en los Estados Unidos
era posible una operación de este tipo?
Yo digo que
por muchas razones históricas y culturales,
los europeos estamos condicionados por el
pasado. La idea de darle vuelta a la hoja
para emprender algo nuevo nos asusta. A
ellos no: hay una apertura al cambio casi
natural, con mucho deseo de volver a
arrancar.
¿Menos ataduras y menos dudas?
Si propones
una idea nueva, en Italia te enfrentas de
inmediato a diez objeciones. En Estados
Unidos, encuentras diez soluciones a
posibles problemas. Y luego llegó Obama.
¿Y él creyó de inmediato en su proyecto?
Él tenía el
objetivo de salvar a esas compañías. Tuvimos
la suerte de tratar directamente con el
Tesoro, con el grupo de trabajo del
Presidente y no con los acreedores de
Chrysler, como indicaba la lógica
tradicional. De lo contrario, hoy no
estaríamos aquí.
¿La administración siempre los apoyó?
Descubrimos
que nuestro plan era más cauteloso que el de
ellos. Pero, además, fuimos doblemente
afortunados porque el mercado se reactivó
antes de lo esperado; los Estados Unidos hoy
están de nuevo produciendo 15 millones de
vehículos y las acciones correctivas que
implementamos en Chrysler funcionan, a tal
punto que el Jeep nunca había vendido tantos
coches como en el 2013, es decir, 730 mil.
¿Y esto es suficiente para poner a salvo a
Chrysler?
Mire, en
Estados Unidos el mercado existe, pero es
difícil, la competencia es dura. Pero en las
ventas al menudeo el año pasado Chrysler
creció en los EE.UU. más que los otros dos
grandes, Ford y GM. Somos el cuarto
productor en Estados Unidos, ya que en
Toyota se ha posicionado entre los primeros.
así que todavía hay un largo camino por
recorrer, pero lo estamos haciendo. Por
suerte, el instinto nos hizo tomar las
decisiones correctas en 2009, ya que una
oportunidad así se presenta sólo una vez en
la vida. Nunca volverá a suceder.
¿Una empresa pequeña nunca más podrá comprar
una grande gracias a la crisis?
Hemos
explotado condiciones únicas. Es cierto que
el sistema americano es normalmente capaz de
digerir la quiebra y garantizar las
condiciones financieras para comenzar de
nuevo, porque el Chapter 11 en los EE.UU.
lava las manchas de la bancarrota. Pero
cuando nosotros llegamos, el sistema
digestivo de los bancos estaba atascado, por
lo que pudimos negociar directamente con el
gobierno, lo cual nunca había sucedido
antes.
¿Un negociador más accesible porque
políticamente interesado en el saneamiento
de la empresa?
Ni tan
accesible. No se cansaban de repetirme que
Fiat tenía que ponerle dinero. Pero desde el
inicio tuve el descaro de decir que no.
Habíamos estudiado bien las cenizas del
automóvil estadounidense y sabíamos que el
riesgo era muy alto. Si quieren, les
respondí, me juego la reputación y la
carrera, pero Fiat no. Ni un euro.
¿Por qué aceptaron?
Acuérdese que
estamos hablando de la tragedia de 2009,
cuando los directivos se tenían que salir
con sus cosas a la calle porque las empresas
cerraban, cuando la participación de mercado
de Chrysler se había reducido a un 6 por
ciento, no sé si me explico. Claro, de vez
en cuando mi socio le enviaba mensajes a la
Tesorería: ¿En su opinión, esta situación se
está revirtiendo? Bueno, se revirtió.
Devolvimos al gobierno de EE.UU. todo el
dinero que habían puesto en Chrysler, 7.5
mil millones de dólares, les pagamos a todos
y después del acuerdo con Veba ya no le
debíamos nada a nadie. Llegados a este
punto, compramos el resto de la compañía.
Chrysler ya tiene un socio.
Yo diría que un dueño, ¿no?
«Y estaría
usted equivocado. No llegamos a conquistar,
sino a construir en conjunto. Escribí una
carta al GEC, el Consejo Ejecutivo del
Grupo, o sea a las personas que administran
la empresa, y les dije que lo que
Fiat-Chrysler significa para mi es por
supuesto un sueño de cooperación industrial
de clase mundial, pero principalmente un
sueño de integración cultural entre dos
mundos».
¿No se sienten los propietarios de Chrysler,
entonces?
Más y mejor
que eso. Hemos creado algo nuevo. Y a partir
de ahora el muchacho americano que trabaja
en Chrysler cuando vea un Ferrari en la
calle podrá decir: «Es nuestro». Luego, por
supuesto, si cuando llegué aquí me hubiesen
dicho que íbamos a ser el séptimo fabricante
del mundo, me habría reído. También entiendo
que en estos años no ha de haber faltado
quienes pensaron que estábamos locos.
Afortunadamente los accionistas creyeron en
el proyecto y lo apoyaron. John vino
inmediatamente a Detroit, se dio cuenta del
potencial de la operación y la apoyó hasta
el final.
Usted sabe que acerca de este evento
norteamericano existe la sospecha de que fue
construido a expensas de Italia, de sus
fábricas y de sus trabajadores. ¿Qué
responde?
"Que lo que es
cierto es exactamente lo contrario. Esta
transacción ha puesto a salvo Fiat y sus
trabajadores de la tormenta de la crisis en
Italia y en Europa, que está muy lejos de
haber terminado. Y no sólo eso: le ha dado
una oportunidad de sobrevivir a la industria
automotriz italiana en un mercado reducido a
la mitad. De lo contrario no tendríamos
esperanzas. En cambio, así será posible
volver a arrancar con bases, dimensiones y
redes más fuertes".
Usted es optimista después de la firma, pero
precisamente hoy (el 9 de enero, n.d.r) el
Financial Times señala que los 4.4 millones
de coches producidos por Fiat-Chrysler son
tan sólo la mitad de los que fabrica Toyota,
y lo acusaron de ser un hábil negociador,
pero no un constructor, no un hombre de
coches. ¿Cómo se defiende?
"Si ahora que
tengo Chrysler valgo la mitad de Toyota,
¿Cuál sería mi valor sin los Estados Unidos?
En cuanto a los automóviles, en el Salón de
Detroit de 2011 presentamos 16 nuevos
modelos al mismo tiempo. Y, además, antes de
hablar que se esperen a ver el nuevo plan de
Alfa Romeo, por favor".
Pero Moody no esperó y ya ha amenazado con
bajar la calificación crediticia de Fiat por
demasiadas deudas y falta de liquidez tras
la compra de Chrysler. ¿Quién tiene la
razón?
"Entiendo su
razonamiento, pero recuerdo que en el 2007
llegamos a cero deudas, antes de que
estallara el desorden en los mercados.
Tendremos que ver con el programa de abril
para los nuevos modelos en qué niveles
quedará la deuda. Yo no estoy preocupado, en
absoluto".
¿Pero el camino correcto en su condición no
sería una ampliación de capital?
"Sería una
destrucción de valor. Existen métodos,
modelos diferentes e innovadoras para
financiar las inversiones".
¿Tales como el bono convertible por 1,5 mil
millones del que se habla?
"Olvídese de
los números. Pero el convertible podría ser
una medida adecuada".
En el pasado reciente con los bonos
convertibles los banqueros italianos se
sentían ya dueños de Fiat ¿No se acuerda?
"Lo recuerdo,
también porque cuando llegaban a la sede de
Turín sólo les faltaba tomar la medida de
las sillas. En cambio, la verdad es que
estamos aquí, listos para volver a arrancar,
pero necesitamos dinero para financiar la
nueva puesta en marcha. ¿Le parece una
posición demasiado explícita, poco
italiana?"
No, siempre y cuando usted esté dispuesto a
decirme dónde cotizará la nueva compañía.
"Fiat está
listada en la Bolsa de Milán. Más adelante,
vamos a ir donde está el dinero. Quiero
decir, donde haya un acceso más fácil al
capital. No hay duda de que el mercado es
más fluido en los EE.UU., en Nueva York,
pero decidirá el Consejo de Administración.
Yo iría hasta a Hong Kong para financiar el
esfuerzo Fiat-Chrysler".
¿Cómo se llamará la nueva empresa?
"Va a tener un
nombre nuevo".
¿Cuándo se hará la fusión?
"Espero que
ya, con la aprobación del Consejo para el
dividendo de Chrysler 1.9 mil millones. En
ese momento, el proceso estará cerrado y
podremos arrancar".
¿Y dónde será la sede de la nueva empresa?
"Lo
decidiremos, también dependiendo de la
elección de la Bolsa, pero permítame decir
que se trata de una cuestión puramente
simbólica, emocional. La sede de Cnh
Industrial se trasladó a Holanda, pero la
producción que estaba aquí se quedó aquí".
Estoy seguro que entiende de dónde surgen
las inquietudes. Cuando usted llegó a Fiat,
se producían un millón de automóviles en
Italia, y diez años antes la cifra era de
dos millones. Hoy estamos hablando de sólo
370 mil sobre un total de 1,5 millones de
automóviles fabricados por ustedes. ¿Cómo se
puede tener confianza en el futuro de los
autos italianos en estas condiciones?
Si volvemos al
punto en que Fiat tenía que invertir en
contra tendencia en estos años de declive
del mercado, yo no estoy de acuerdo, porque
si puedo decidir prefiero evitar la quiebra.
Peugeot ha invertido y hoy vemos que el
dinero se ha ido, pero no hay mercado.
Además hay que tener en cuenta que los
coches se hacen viejos, y un modelo lanzado
(y no vendido) durante la crisis será
obsoleto cuando la crisis termine y el
consumo vuelva a aumentar. No, el camino es
otro".
¿Cuál, después de las promesas incumplidas
de Fábrica Italia?
"Esa es otra
diferencia entre Italia y los Estados
Unidos. Allá cuando cambian las cartas se
cambia el juego, y todos están de acuerdo.
Aquí tendría que mantener las inversiones
incluso cuando el mercado se ha ido. No,
nuestra estrategia es salir del mercado de
masas, donde los clientes son pocos, hay
muchos competidores, los márgenes son bajos
y el futuro es complicado".
¿Salir del mercado tradicional de Fiat para
ir a dónde?
"Para ir al
mercado premium, productos de alta calidad,
con menor competencia, clientes más
exigentes, márgenes más amplios. Ya tenemos
grandes marcas que, por definición, son
premium, como Alfa Romeo y Maserati. ¿Por
qué no reinventarlas?
¿Y por qué no lo han hecho?
"Perdóneme,
pero ¿usted qué sabe de eso? Sabe de
Maserati en la planta de Grugliasco, donde
hay gente que trabaja con guantes blancos
para elegir la tapicería de cuero que será
distribuida en los mercados mundiales. Pero
no sabe que en algunas naves industriales
camufladas a lo largo de Italia se están
preparando los nuevos modelos Alfa Romeo que
vamos a anunciar en abril y que van a
cambiar la imagen de la marca, regresándola
a niveles de excelencia absoluta".
(ezio mauro /
repubblica.it / puntodincontro.mx / adaptación
y traducción al español
de massimo
barzizza)
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